【搜狐IT消息】12月11日消息，“2010技术商业论坛”于今天在北京召开，龙旗控股有限公司经营管理中心总经理鲍隽参加了本次大会并发表主题演讲，鲍隽表示，CIO不要仅仅去做一个简单IT系统，你一定要去抓重要资源，一定要记住重要资源一定不要放手。
以下为龙旗控股有限公司经营管理中心总经理鲍隽的主题演讲：
鲍隽：不好意思，有点感冒。我经常参加ITValue的一些活动，每次都觉得希望能够为ITValue去做一点事情，也感谢这一次能够有一个机会让我为ITValue去做些事情。其实，前面大家从今天上午到刚才为止，大家看到上来发言的嘉宾他们所代表的公司都是比较闻名，耳熟蚕辍？赡埽龙旗大家都不知道这是一家什么样公司。
事实上龙旗应该属于今天早上微软所讲到99%的中小企业中的一员，其实我在这里CIO前面来讲其实我是很心虚的。因为，我真的是一个不太懂技术的CIO，在这里能跟大家分享的就是说，在一家民营企业里面，特别是在一家菜俜⒄沟拿裼企业里，他的生存之道是什么样的。因为，一般CIO做事还是非常困难的，所以我希望在这方面能够跟大家做一些沟通。
龙旗简单介绍一下，龙旗其实是02年成立的一家公司，成立之初只有4个人，05年在新加坡上市，06年还连续获得所谓高科技，高成长企业。龙旗从控股公司到下面有20多家投资分子公司，整个龙旗在这8年成长过程当中，事实上他是一个非常，在中国民营企业里面非常具有代表性的，他高速发展，快速成长。从02年成立到今年，上个财年，我们财年到6月30号，我们现在大概营收42万亿左右，员工是3千人左右。这样一个快速发展公司，其实也会面临很多各种各样管理困惑。
这是今天我想跟大家分享我的一些心路路程的提纲。我本人确实是一个半路出家的CIO，我其实学的是财务金融，做的是出纳，毕业之后从出纳会计，也做过一些行政人士工作，在这个过程当中大家也知道，大部分行业的同事都知梗中国的企业信息化都是从财务开始的。你通常会遇到老板告诉我说财务报表我看不懂，要签字的时候你给我讲懂了才签字，你要做年检等等这是很痛苦的事情，我在工作6、7年的时候，实在受不了这个状态，我去看看有什么东西可以把这个东西让老板搞懂。所以，在这样的情况下确实被刮弈尉腿プ隽薊RP信息化项目，走上这条路好象就不太容易回头，每到一个公司每个老板都给你提出这样的问题，你每次都发现用这样一个解决方案和思路去说服他，所以慢慢财务工作也继续在做，信息化工作也继续在做。
所以，我每每参加类似像CIO这样比较专业团体的交流活动的时候，其实我都比较怯场，我特别怕人家来问我，你们系统怎么样，服务器是什么样，硬件是什么样，这对于我来说都比较陌生，其实是一个，对我个人来说也是一个比较大的挑战。
所以说，一直都在很痛苦的转型。至少我现在集群这些概念还能说一说，之前对我来说还是很陌生的知识领域。所以，我到龙旗的时候，大概是在5年以前，我为什么会进龙旗，就是因为这家公司VP CFO要招一个财务总监，我招他要招财务总监做什么的时候，他依然告诉我不知道自己报表怎么出来，我希望有个人给我搞清楚业务流程，再次去面对，家公司的时候，你发现面临完全相同的一个管理困局。
我老板的老板说我一个月做2到3个亿生意不知道怎么做出来，也不知道风险在哪里，那还是很痛苦，而且龙旗那时候是一家上市公司，05年就在新加坡上市了。他面临这种问题还是蛮多的，在那样一家公司里面，其实这家公司库存是上亿，但他一年只有一次清楚就是搞明白有多少库存，那就是盘点。除此之外他根本不知道，这是蛮危险，这家公司在中国最后一批被批准境外上市，好象据说当时他批完之后中国就关了这道门。
因为这样的情况下，他做出很多公司，比如他在香港有公司，马来西亚有公司，百慕达有公司，这些公司怎么操作这些业务，在中国这样一个商业环境里面又涉及制造业，保税加工，人民币核销，外汇管理，包括那么多家公司内部业务怎么清晰展现出来，对于他来说都有相当高的财务风险。当时错综复杂业务模式也是相当困难的一个局面。当然，还有提到还想去做很多国际税务筹划等这些，如果在基于对业务不够清晰的情况下也是很难，当时IT是什么情况？龙旗IT情况完全就是蓝领工人，就是修电脑，只负责把电脑送到员工办公桌上，电脑收不了邮件，打不开MSN，上不了网是他IT去做的事情。
我大概06年底进的公司，30天，一个月以后我给他们交了个调研报告，当时老板就拍了一个板行了，龙旗集团就任命你来做CIO，我就这样又糊里糊涂做了一把CIO。我在龙旗做了4年，这个过程是怎么样？其实在当时我们去分析一下龙旗整个企业的经营风险。其实，龙旗他作为一家高科技研发企业，事实上他是以研发为核心的公司，他做手机主板和软硬件研发，这家公司采取的商业模式是向客户交付产品而不是交付方案，涉及到两个很重要经营风险，一个就是我们研发资源怎么去管，一个我的整个供应链系统，库存怎么去管。
大家知道大概在08年金融危机的时候，很多类似像龙旗的公司就倒闭在库存上。当时我们也分析了一下，坐下来跟我们董事长分析一下，研发资源这个问题恐怕不是说一天两天就能管的过来，其实背后更多是要去管人。比如龙旗3千个员工里面，70%是研发工程师。当时想到，先把最容易管的去管了，先把库存管了，当时抓主要矛盾。我记得当时我们IT部还有很多同事跟我说，他哺本不重视IT，其实听这些都没有用，当时想着你先做一件事情。
所以，最主要先解决当时企业面临最重要问题，就是我们供应链的问题。在这四年里面，我们做了整个采购销售，就是供应链+财务整个ERP系统。我们大概花了一年时间，这4年每年都做一次变动，我们07年上08年升级，09年改整个架构方案。我记得09年改方案的时候，那时候环境已经跟我07年在龙旗完全不一样，那时候IT部说我要换必须就换。为什么？我们把原来07年我们以财务为导向模式去设计的一次架构模式全部改掉，改成业务为模式的导向架构，今年又做了一次升级，整个系统都跟着参癫欢系娜ソ行提升。
同时，在这种情况之下我们也慢慢能够把这个IT品牌建立起来。比如我们的审计公司，是他所审计所有的像这种在境外上市，新加坡上市这些好多中国企业里面，我们是唯一一家可以用系统自动完成合并报表公司，并且脉络清晰。开始我们报表的时间也就是半天，很快。像龙旗，他在整个财务跟业务结合里面，最难的就是说，我的业务管理系统跟我财务核算口径是完全分离，不统一，跟他组织架构有很大关系。
还有我多业务模式，包括刚才讲到复杂的内部交易，龙旗面临的多币种核算准则。我在新加坡上市是一个准则，在中国需要另一种准则。我要同时解决所有问题，这个是相对来说，我们现在来说在龙旗所处的这个行业里面，我们现在的整个ERP应用方案还是非常独具特色的。
换句话说，也是我们ERP供应商所有客户里面，也只有我们一家是这样去运用的。比如我们在整个运营系统里面，整个应用系统里面我们IT做到7×24小时响应服务。跟着业务流程和项目流程变化去做出快速挑战，比如像中国最典型案例就是说，去年中国启动的6500亿人民币跨境贸易结算，这对我们公司业务影响很大，我就需要快速调整，把结算币种等等去进行调整，这些都是我们IT方面你必须跟着业务去跑的快速响应。
在整个过程当中我觉得这个IT品牌就是你跟着这样一个过程，你慢慢在整个企业里面，你树立一种标准，树立一种形象。我感触最深的就是，有一天我们公司因为市政建设原因，水管弄掉了，电弄掉了，不到6点钟就接到公司电网，说公司电网断了，你ERP里面数据会不会丢掉。我当时觉得，这个很难得，因为这个老板他从公司根本没有信息化系统，只有电脑，只有邮件这样一个情况到今天他会想起来，第一件事情关心是我们ERP服务器里面数据会不会丢掉，这个确实很难得，通过这样一个过程我们能够把整个企业里面把IT形象，跟IT品牌搭建起来。
那么，在搭建IT形象和IT品牌同时，其实IT应该说要主动去做好多其他事情，才能把整个IT和业务之间的关系做起来。比如说，大概3年以前，我个人在龙旗里面除了IT部以外，我下面还有现在整个集团数据分析部，负责整个集团经营数据分析，我们商务管理部负责整集团20家公司商务模式策划，商务模式策划要考虑很多因素，比如最简单中国在东盟自由贸易协定，外贸自由贸易协定就会对龙旗所处的这个行业商务模式产生非常大的影响，如果有面临同样问题CIO我们可以线下交流。因为同盟协议里面，关税等等会影响你公司用什么方式加工，结算等等这个影响很大。
还有，我整个业务范围会管到整个公司需求。事实上这有点像经营计划部的概念，我整个市场上需求跟我后面放到运营里面实际的量会在这个部门来做总的资源平衡。我会在这个角度上把IT跟我们所相关的这些业务层面抓在一起，然后让IT作为这些部门的支持部门，然后把业务跟IT来做一个循环。
就像刚才所讲的，CIO不要仅仅去做一个简单IT系统，你一定要去抓重要资源，一定要记住重要资源一定不要放手。其实我也听过很多CIO在讲，我把系统建起来，系统里面数据对与不对不是我负责的，这个也对。可能因为我个人背景导致了老板们可能要求不太一样，对与不对一定是我要负责，那怎么办？我怎么去负责，也只有一点，你一定要抓重要资源不要放手。好比说，我从龙旗做ERP第一天开始我就在管预算，招了一个预算会计。我现在管的数据分析部，就从这一个预算会计开始扩展起来，到现在有大概13个人。
那么，我们这个数据分析部做什么？核算我所有事业部的业绩。叶倩事业部的业绩是事业部总经理汇报给他的，但是现在事业部业绩是我这里说了算，我负责提供数据，我做季度业绩沟通会，每个季度都会跟CFO，总经理去沟通，这个季度业绩怎么样，预算完成多少有什么问题，>一步的计划等等。我做这些经营业务分析，比如我慢慢经过那么两三年过程，我们把龙旗集团数据分析，把一些做成固定的经营分析和不定的经营分析，我们有经营分析，有定期的报告，有非定期的报告。我们相当于管理会计数据分析，用了很多管理会计的理念和观念，我们把这种所谓作>成本模型分析体系都应用进来，应用到我数据分析里面，再用我数据分析的逻辑让IT去做这样模型开发循环起来，这些资源我希望如果感兴趣的CIO们你们可以尝试做一些，还是蛮有用。
你去参与这些游戏规则制定，在这些过程当中龙旗从来也没有内部结算规则。所谓内部结>规则，就是我的这些经营单位之间的结算规则，我会去定一下，业务核算规则是什么，哪些东西算业绩，哪些东西不算。举个最简单例子，我们原来总经理会说我出货出了100K，财务告诉他只出65K，我负责应收款会计说实现95K的收入，因为大家口径不一致，现在大家都不一致谁也说服不>谁，我说了算，我们就制定业绩核算规则。
比如我制定标准商务模式参考规范，我们现在已经做到每个季度发布龙旗规范，要求所有业务部都必须在这个商务模式规范里面操作，如果有新业务必须先提出来。同时，我在做整个业务规划的时候就让IT部把这个系统规划做完，就可以很好扭转。同时，我会做预算参考指标，现在做到今年我们又承建了一个吃力不讨好，做MBO的考核指标，我也通过一些业内很多同志，比如在龙旗这个公司，在我这个决策角度上来说，我觉得我们这个部门是责无旁贷需要去做。
我们现在还在准备帮公司去做客户评估模停把我们客户进行优先评估，我们市场部做不了，其实每一件事只要你做了，反正以前没有你也不用别人说你不专业，如果都专业那公司业务不就我们都做了吗。所以，先去做，做出来再跟大家讨论，慢慢再变成孵化。
我刚才讲了那么多其实都在讲一些跟IT没有关的工作内容。反过来说一下，对IT有什么好的帮助？我们在做这些事情的时候，其实我们IT部在做其他另外一些事情，就是一些高投入的事情，我相信在这个行业里面，可能CIO们都知道，硬的投入可能永远比那个软的投入要贵很多，你买一个存储，存储后面然后再加一条这种专业，专线网络，在做一些实时的数据备份，这些在硬件上的投入是很高的。而这些东西，在之前要跟老板说，他讲也讲不明白。换句话说，我的策略是我也不会跟老板说明白，我告诉他我要花这个钱。
比如龙旗之前机房很小，就30、40平米，也没有静电地板，也没有空调系统。我记得最清楚一个案例，我们有一次物业通知要停电，邮件工程师我不能停的，停两天就被列为国家恶意邮件地址。行政部说没有关系，我弄一台发电机，在弄两个电风扇对着它吹。我们在去年的时候，也没有花多少钱，花了100多万去改造这个机房，当我说要改造机房的时候，没有人站出来说你花钱很多，最后我把机房改造了，而且我们做成两个机房，两个机房之间可以做热备等等。
比如我们做网络升级改造，现在这种业务越来越多，我们就招收过一个北美客户的投诉。我们做很多基础的IT建设，像环境升级改造，我们跟赛门铁克去进行合作，像龙旗这么一个系统也是花很多钱，包括身份识别系统，这些都是属于大家做IT的同行都比我还要专业，这些都属于IT上面很基础的一些投入。有时候我们做存储备份，我们做到分级存储一些策略，像这些东西你买一个存储，买一个磁带库，这些东西放在机房里面CEO一点感觉都没有，跟他也没有太大关系。
你慢慢去做这个东西，只要他不反对赶快去做。比如现在我整个IT在面对越来越高端客户审计的时候，比如LG，北美运营商审计的时候都会审我这个东西。还好，整个IT后端这些东西都能够得到供应商，不能说很好，基本上70、80打分，我们这些客户所谓让步接受条款还是比较小。至少这东西逐渐还是在得到认可，老板只需要客户告诉他说，只要我们客户说一句你IT还是不错，比我到他那说很多管用。基本上在这样的情况下，我们把整个IT从基础建设，到IT团队，整个实力在我们建好那个平台下面，慢慢也把整个实力提升。包括到现在我们整个IT从形象上传过去重新改造比如我们为每一个事业部总经理配备一个IT服务顾问，然后为他们每一个季度去提供IT服务报告，这也慢慢会把整个IT形象提供更好。
你谋什么？先把业务做起来，业务做到大家很认可程度上，你IT投资其实变的不是那么难，特别是在民营企业里面不会变那么难。这就是我们所谓谋的比较终极的目标，在很多年之前我们很难去提一个IT战略。换句话说，前两年跟我们沟通你们公司IT战略是什么，我就跟他说，你在中国民营企业里面不要跟他谈IT战略，企业的战略都很不清楚，企业战略都可以半年改一次，更不要说IT战略。慢慢你把IT团队实力，水平做起来还强梢愿自己提一些目标。我们会让龙旗的IT成为企业核心竞争力的核心要素之一，IT在龙旗这样企业永远不会成为核心竞争力，但是我可以成为他提升核心竞争力的核心要素之一。我们也是希望能够做到同行业里面，我们现在已经做到的事情，比如ERP系统，信息化应用企业安全方案等等在龙旗所处的行业里面，我们一定是做的最好，这个一定是很客观对自己的这种评价。
最后总结一下，所谓的谋略。我觉得在民营企业里面做CIO，我觉得谋略胜过战略，战略很多东西，可能在这样快速发展的企业里面来说，还是有一些太过远的看法，大家还是要想好我第一步诘诙步，现在做什么。我觉得总结一下，整个做的这样一个过程，首先建立形象，第二获取尊重，如果你实实在在做了很多让大家尊重你的东西，以至于最后你去定规则的时候大家以你做事的心态在做，获得这个尊重。其次，你在这个层面上要花很多心思把你团队做实，培养你高素质IT团冢这个是很重要。
最后就是务实的心态，不要把战略想的太好，还是把自己三年，三年的谋略想的比较清楚，以比较务实的心态。可能在民营企业，成长性企业里面是一个比较好的策略，这个就是命题作文CIO的谋与略我能想到跟大家分享的内容。
(责任编辑：刘瑞刚)
